Er is in 2017 een bijzondere bestuurlijke situatie ontstaan bij de HAN door het uitvallen van bestuursleden
Frank Stöteler en Diana de Jong. Het bestuur heeft medio 2017 samen met de Raad van Toezicht en de Medezeggenschapsraad stappen genomen om de bestuurlijke continuïteit van de HAN te waarborgen. Met
Frank Stöteler is afgesproken dat hij niet terugkeert als bestuurder. Zijn gezondheid laat dat helaas niet toe. Dit gegeven maakte het, in combinatie met de tijdelijke afwezigheid van Diana de Jong wegens ziekte, onvermijdelijk om de werving en selectie van een nieuwe vaste bestuurder in gang te zetten en zo bestuurlijke stabiliteit te scheppen voor de langere termijn.
Om de bestuurlijke kwetsbaarheid op korte termijn op te kunnen vangen is per 15 november een interim-bestuurder aangesteld in de persoon van Tijs Breukink. Tijs Breukink heeft uitgebreide ervaring als bestuurder in het hoger onderwijs, onder andere als lid van de Raad van Bestuur van Wageningen University & Research. Verder was hij onder meer werkzaam bij Arcadis als financieel directeur en manager. Tijs Breukink heeft een doctoraat in de Bedrijfseconomie. In de periode tot het aantreden van de interim-bestuurder, heeft het bestuur extra ondersteuning gekregen vanuit het managementteam en de hogeschoolstaf. Op deze manier was het primaire proces van onderwijs en onderzoek, evenals de bedrijfsvoering, direct vertegenwoordigd in de besluitvorming binnen het CvB.
Wij zijn de HAN-gemeenschap dankbaar voor alle steun die wij gekregen hebben in deze zware bestuurlijke periode. Het is goed om te zien hoe iedereen zich extra ingespannen heeft. Dit heeft het bestuur veel vertrouwen gegeven in de bestuurlijke continuïteit naar de toekomst.
Tot groot verdriet en verslagenheid van ons en onze medewerkers en studenten is Diana de Jong op 27 maart 2018 overleden. Wij kijken met veel waardering en respect terug op haar rol als bestuurder van de HAN. Wij zullen haar kundigheid en grote collegiale betrokkenheid missen. Dit overlijden heeft weliswaar niet plaatsgevonden in het verslagjaar, maar wordt hier uiteraard wel vermeld, mede omdat dit bekend is geworden vóór de datum van ondertekening van het jaarverslag door het College van Bestuur.
Terugkijkend op de resultaten en ontwikkelingen van de HAN in dit verslagjaar, zijn we verheugd te kunnen constateren dat de gerealiseerde onderwijs- en onderzoekskwaliteit over het algemeen goed is en een stijgende lijn vertoont. Steeds meer opleidingen worden bij de accreditaties met goed beoordeeld. Onze studenten zijn in het algemeen zeer tevreden over hun opleiding en geven als alumni aan dat ze goed zijn voorbereid op hun professionele loopbaan. Ons onderzoek is van goede kwaliteit, blijkende uit resultaten van recente onderzoekvisitaties, midterm reviews, promoties, de vele artikelen in peer reviewed journals en vaktijdschriften en ten slotte de uitgekeerde prijzen.
De HAN profileert zich steeds meer als een strategische kennispartner in de regio. Dit gebeurt op geleide van de drie zwaartepunten (Sustainable Energy & Environment, Health en Smart Region), waaraan vorm en inhoud wordt gegeven door middel van innovatiewerkplaatsen, living labs, kleine onderzoeksprojecten, lokale initiatieven, grotere samenwerkingsverbanden met externe partners en de uitvoering van de strategische agenda Internationalisering 2016-2020. Daarbij sluit de ondersteuning steeds beter aan bij het faciliteren van het samenwerken tussen onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk.
Onze grote inspanning op het verbeteren van het (deeltijdse) onderwijs voor ‘werkend lerenden’ brengt ons steeds dichter bij het realiseren van onze doelstellingen. We hebben fors geïnvesteerd in het verbeteren van het studiesucces met interventies gericht op onder meer: (extra) begeleiding in en rondom het onderwijs, herontwerp van het curriculum, modernisering van toetsing en beoordeling, de student als partner, scholing van docenten en het interprofessioneel werken in teams. Er is veel positieve externe waardering voor deze aanpak en de kwaliteit van de inhoudelijke resultaten daarvan.
Op weg naar de HAN-organisatie 2020 hebben we flinke stappen gezet in de organisatieontwikkeling en het voor de HAN daarbij passende principe van ‘professionals governance’. Onze infrastructuur voor professionalisering is versterkt, zowel wat betreft de individuele beroepsuitoefening van de medewerkers als de team- en leiderschapsontwikkeling. Een toenemend aantal medewerkers maakt hier gebruik van. Ook zijn we erin geslaagd de mobiliteit van de medewerkers binnen de instelling, en zo de duurzame inzetbaarheid, te vergroten.
Er is stevige regie genomen ten aanzien van het verbeteren van de bedrijfsvoering en de vormgeving van de ICT-infrastructuur. We sturen expliciet op de efficiëntie van de huisvesting en er zijn op centraal niveau initiatieven genomen om de administratieve last te verminderen. Bovendien is de financiële positie van de HAN in 2017 verbeterd. Hiermee is er een basis gelegd om eventuele tegenvallers op te vangen.
Dit alles laat onverlet dat er ook zorgen zijn. Ten eerste doet de combinatie van ons eigen ambitieniveau met de eisen die de steeds veranderende externe omgeving aan ons stelt een groot beroep op de inzet en het verandervermogen van onze medewerkers en de organisatie als geheel. Dit leidt soms tot twijfels over of weerstand tegen nieuwe ideeën en oplossingen. De eigen procedures, werkwijzen en attitudes lijken de HAN soms in de weg te staan.
Voorts lukt het ons niet altijd om zicht te houden op de samenhang tussen initiatieven en veranderingen op de verschillende niveaus in de HAN en deze af te stemmen op verschillen in verandervermogen. Het is immers van belang eerst de basis op orde te hebben alvorens vernieuwingen en verbeteringen ook echt effect kunnen sorteren.
Ten derde zijn we nog onvoldoende in staat tijdig en accuraat te reageren op veranderingen in de omgeving, getuige onder meer de worsteling van de onderwijsorganisatie (financieel en logistiek) met de fluctuaties in de instroom en de onevenredige toe- en afname van de instroom binnen de instelling. We slagen er nog onvoldoende in om het behouden van opleidingen en het starten van nieuwe opleidingen in relatie tot onze maatschappelijke opdracht te onderbouwen.
De hier genoemde problemen verhogen de ervaren werkdruk en verklaren waarschijnlijk ook het hogere ziekteverzuim in 2017. Deze ontwikkeling vraagt gepaste zorg en aandacht van ons en onze leidinggevenden voor onze medewerkers.
Wij zijn het afgelopen jaar gestart met de versterking van de integrale en centrale sturing op de realisatie van het instellingsplan. Er zijn drie duidelijke ontwikkellijnen gedefinieerd waarbinnen de operationalisering van de academie- en zwaartepuntvorming, de professionals governance en de bedrijfsvoering gestalte krijgen. Om op goede wijze uitvoering te geven aan de meerjarige investeringsagenda zijn er samenhangende programma’s gestart. De Planning & Control-cyclus is op een aantal punten verbeterd, onder andere voor wat betreft de monitoring van de activiteiten, personele inzet en financiële exploitatie. Wij hebben de sturing op de innovatie van het deeltijdse onderwijs uitgebreid tegen het licht laten houden en op basis van de bevindingen de verantwoordelijkheden en financiering opnieuw belegd. Tot slot is er in 2017 een start gemaakt met het ontwikkelen van strategisch beleid voor het positioneren van het master- en associate degree onderwijs binnen de HAN.
In 2018 zullen wij de ingezette ontwikkellijnen onverkort doorzetten. Twee belangrijke thema’s zullen zijn: 1) het versterken van het (onderwijskundig) leiderschap met het oog op een blijvende borging van de hoge onderwijskwaliteit en 2) het verder toespitsen van ons opleidingenportfolio op onze maatschappelijke opdracht, passend bij de genoemde zwaartepunten waarmee de HAN zich wenst te onderscheiden.
In dit alles hopen wij opnieuw te kunnen bouwen op onze medewerkers en studenten. Alleen met hun mooie bijdragen en inzet, in nauwe verbinding met ons werkveld, kunnen we er ook in 2018 een betekenisvol HAN-jaar van maken.
Het College van Bestuur
Kees Boele en Tijs Breukink